本記事は、CGコード改訂案シリーズ第2本目の後編です。前編では、有報の株主総会前開示が「3週間以上前」とされた制度的な意味を、会社法と金商法の二重構造、電子提供制度、一体開示・一本化の違いから読み解きました。
後編では、その制度理解を踏まえて、現場の実務責任者が経営層の判断を支え、組織として仕組み化していく方法を整理します。具体的には、監査役協会の問題提起の読み解き、「経営層の判断を支えるのは誰の仕事か」という論点、そして3つの仕組み化（スケジュールの逆算・会議体の固定化・社外ステークホルダーとの対話の型化）を扱います。
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有報の株主総会前開示はなぜ求められるのか ― CGコード改訂案の制度理解【前編】
Contents
監査役協会が投げかけた問題 ― 「なぜ動けないのか」を直視する
前編で触れたとおり、2025年3月期の総会前開示の実態は、開示を実施した1,310社のうち、1〜3日前が87.3%。1週間以上前はわずか44社にとどまりました。
なぜ多くの企業が「数日前」で止まっているのでしょうか。
73%が「社内体制が未整備」と答えた本当の意味
日本監査役協会の「第7回適示調査」（2025年9月30日）によると、総会前開示を実施しなかった441社のうち、73%が「社内体制が未整備のため」と回答しました。
この「社内体制が未整備」という言葉は、一見「もっともな理由」に見えます。しかし、よく考えると不思議な答えです。なぜなら、CGコード改訂案や金融担当大臣要請が出てから1年以上経っているのに、「整備が間に合っていない」という状態が続いているからです。
整備が進まない背景には、よくある2つの誤解があります。
「社内体制が未整備」の裏にある2つの誤解
誤解1：「体制が整ってから始める」
体制を先に整えてから動こうとすると、いつまで経っても始まりません。実際には、動きながら整えていくのが現実的です。
誤解2：「経営層が決めてから動く」
経営層は判断材料がないと判断できません。現場が選択肢と推奨案を提示しないと、議題に乗ることすら難しいのが実情です。
データが示す「仕組みの壁」の正体
総会前開示を実施した1,310社のうち、1〜3日前が87.3%、1週間以上前はわずか44社（3.4%）となっています。
この内訳から、「総会前に出す」というハードルは越えられても、「3週間以上前」というハードルは越えられていないということがわかります。
1〜3日前なら、既存の作業フローに少し余裕を持たせるだけで実現できます。しかし、3週間以上前にするには、決算スケジュール全体の見直しや、場合によっては定款変更が必要になります。前者は「気合と工夫」で済みますが、後者は「組織の仕組み」を変える話です。
つまり、「やる気の問題」ではなく、「型がないこと」が問題です。誰が・いつ・何をすればいいかが整理されていないため、組織として動けないのです。
経営層は他の重要案件で常に手一杯
「これは経営判断の問題だから、現場ができることはない」と思っていませんか？
確かに、定款変更や決算日の変更は経営層の判断が必要です。しかし、経営層は売上目標、事業戦略、株主対応、人事、M&A、リスク管理など、毎日のように複数の重要案件を同時に処理しています。経営層の時間と関心は常に争奪戦です。
そのなかで「総会前開示の件、ぜひ取り組みたい」と経営層が自発的に言い出すケースは、実はそれほど多くありません。理由はシンプルで、議題として上がってこなければ、検討する材料すらないからです。
つまり、経営層の前に判断材料を置くこと、そしてその論点を議題化することが、現場責任者の最初の仕事になります。
繁忙期の上司に「ちょっと相談があるんですけど」と漠然と話しかけても、なかなか時間を取ってもらえません。一方、「A案・B案・C案を整理しました。私はB案を推奨します。30分で結論を出していただけますか」と材料を整えて持っていくと、上司も判断のテーブルに着きやすくなります。総会前開示も同じ構造です。現場が判断材料を整えて持っていくことで、初めて経営層の議題に乗るのです。
経営層の判断を支えるのは誰の仕事か
「うちの社長から総会前開示の話題が出ない」「取締役会で議題になっていない」という声を、現場で耳にすることがあります。しかし、経営層が常に多数の案件を抱えていることを踏まえると、これは自然な状態とも言えます。重要なのは、誰がその論点を経営層の判断俎上に乗せるかです。
「経営層が議題にしない」は現場側の機会でもある
経営層の議題に上がってこない原因は、主に2つに分けられます。
- 現場から判断材料が経営層に届いていない ← 多くの場合、こちら
- 判断材料は届いているが、優先順位が低いと判断されている
多くのケースは前者です。現場が「総会前開示の論点を整理した提案資料」を作って取締役会に上げない限り、経営層の前に議題として並ぶことはありません。これは、経営層の責任ではなく、情報の流れの設計の問題です。
逆に言えば、ここは現場責任者にとって機会でもあります。経営層が常に多数の案件で動いている以上、現場が「この論点を議題に乗せたい」と整えれば、経営層は判断のテーブルに着いてくれます。
現場が動ける領域、経営層が判断する領域
経営層と現場は、それぞれ得意な役割があります。整理すると、以下のとおりです。
| 現場で動ける領域 | 経営層の判断が必要な領域 |
|---|---|
| 現状のスケジュール試算 | 定款変更の実施 |
| 4つの方法の論点整理(前編参照) | 決算日変更の判断 |
| 他社事例の収集 | 投資家との対話方針 |
| 監査法人との非公式相談 | 最終的な方針決定 |
| 各部門の連携設計 | 取締役会への議案上程 |
この表を見ると分かるとおり、「現場で動ける領域」は意外と広いのです。経営層の判断を待たなくても、準備の8割程度は現場で進められます。
経営層の判断を支える「判断材料」3要素
経営層が判断するために必要な「判断材料」とは何でしょうか。3つの要素に分解できます。
経営層の判断を支える「判断材料」3要素
要素1：選択肢
前編で示した方法②（有報前倒し）と方法③（総会後倒し）の比較。自社にとっての現実的な候補を絞り込んで提示します。
要素2：各選択肢のメリット・デメリット
それぞれの方法の実務負荷、株主・投資家への影響、定款変更の必要性などを整理します。
要素3：推奨案とその根拠
現場として「どの選択肢を推奨するか」と「その根拠」を示します。経営層に「丸投げ」せず、現場の判断を添えることで、議論が深まります。
この3要素が揃って、初めて経営層は意思決定に集中できます。逆に言えば、これがないと、議論の出発点に立てないのです。
経営層は判断する立場、現場は判断材料を整える立場。これは上下関係ではなく、役割分担です。
現場責任者が「自分は判断材料を整える役割なんだ」と腹を決めると、経営層との関係も変わります。「動いてほしい」と要望するのではなく、「議題に上げる材料を整えて、判断してもらう」という建設的な関係になります。これが、組織として総会前開示を進める出発点です。
3つの仕組み化 ― 現場責任者が動かせる領域
では、現場責任者は具体的に何を「仕組み化」すればいいのでしょうか。総会前開示の実現に向けて、特に重要な3つの仕組み化を、「全体設計→社内→社外」の順で整理します。
仕組み化1：スケジュールの逆算（全体設計）
まず最初に取り組むべきは、スケジュールの全体設計です。
多くの企業で、日々の業務スケジュールは綿密に組まれています。一方で、総会日から逆算したマスタースケジュールとなると、曖昧になりがちです。「決算短信が出たら次は招集通知」「招集通知が出たら次は総会」といった具合に、その都度の対応で動いている企業も少なくありません。
逆算スケジュールがないと、どこかで遅れが生じたときに、その後ろの全工程が後ろ倒しになります。仕組み化のポイントは、総会日を起点に、すべての主要な日程を逆算で確定することです。
逆算スケジュールの作り方
ステップ1：総会日を決める
これが起点です。例えば、6月25日を仮置きします。
ステップ2：そこから3週間以上前を「有報提出日」にする
6月初旬の特定日（例：6月3日）を有報提出日として確定。
ステップ3：有報提出日から逆算して、監査完了日・決算確定日を決める
監査完了日は5月下旬、決算確定日は5月中旬、といった具合に逆算します。
ステップ4：各マイルストーンに「誰が・何を・いつまでに」を明記
責任者と期限をセットで決めます。
ステップ5：前年度実績と比較する
前年度のスケジュールと並べて、どこを前倒しすべきかを特定します。
新製品のローンチを6月に予定する場合、5月にプレスリリース、4月に量産開始、3月に最終試作、2月に部材発注……と逆算で工程を組みます。「いつまでに何を終わらせるか」が明確だから、各部門が動けます。総会前開示も、総会日というゴールから逆算で工程を組み立てるのが鉄則です。
仕組み化2：会議体の固定化（社内連携）
逆算スケジュールができたら、次は社内の連携体制を整えます。
総会前開示には、複数部門の連携が必要です。経理・財務・IR・法務・総務の各部門が、それぞれの役割を持っています。
しかし、多くの企業でこの連携は「その都度の会議」で行われています。「決算が近づいたから集まろう」「監査法人から指摘があったから打ち合わせしよう」といった具合です。これでは、情報が分断され、せっかく作った逆算スケジュールも形骸化しがちです。
仕組み化のポイントは、「総会前開示検討会議」を定例化することです。
会議体の固定化の具体例
・月次定例化：毎月第3水曜日など、決まった日時で開催
・参加者の固定：各部門の担当者レベル（マネージャークラス）
・議事録のフォーマット化：決定事項・宿題・次回までのアクションを統一フォーマットで管理
・情報の一元化：共有フォルダやプロジェクト管理ツールに記録を集約
大きなプロジェクトを動かすときに、「気が向いたときにメンバーを集める」では進みません。「毎週水曜10時に進捗会議」と決めるから、各部門が情報を持ち寄り、課題が早期に共有されます。会議体の固定化も同じ考え方です。「いつ集まるか」を予め決めておくことで、組織として継続的に動けるようになります。
仕組み化3：社外ステークホルダーとの対話の型化
社内体制が整ったら、最後に社外ステークホルダーとの対話を型化します。
総会前開示には、社外の関係者が多数います。監査法人、機関投資家、信託銀行（証券代行）、印刷会社。それぞれに、伝えるべきタイミングと内容があります。
社外との連絡が属人化していると、抜け漏れや認識違いが発生します。「総会の準備、もう監査法人と話したっけ？」「機関投資家への事前説明、誰がやってる？」といった会話が現場で日常的に起きます。特に監査法人や機関投資家との対話は、企業の信用にも関わる重要な接点です。
仕組み化のポイントは、社外ステークホルダー別・時期別の連絡マップを作ることです。
| ステークホルダー | 主な連絡時期 | 伝える内容 |
|---|---|---|
| 監査法人 | 6〜12ヶ月前／3ヶ月前／直前 | スケジュール前倒しの可能性／正式合意／監査完了確認 |
| 機関投資家 | 6〜12ヶ月前／3〜6ヶ月前 | 方針の事前説明／対話・フィードバック |
| 信託銀行（証券代行） | 6ヶ月前／3ヶ月前 | 定款変更の論点整理／総会運営の協議 |
| 印刷会社 | 3ヶ月前／直前 | スケジュール協議／印刷スケジュール確定 |
この連絡マップに加えて、よく使う連絡には定型文のテンプレートを用意しておくと、属人化を防げます。例えば、監査法人への事前協議文、機関投資家への説明資料、印刷会社への日程連絡など、毎年似た内容を送るものはテンプレート化が効果的です。
新規事業の立ち上げで複数の取引先と協業するとき、誰が・どの会社に・いつ・何を伝えるかを場当たり的にしていると、認識違いや連絡漏れが起きます。事前に連絡計画を作って、定期的な進捗共有の仕組みを作るから、プロジェクトが円滑に進みます。社外ステークホルダーとの対話も、まったく同じ構造です。
実務責任者のチェックリスト ― 段階的アプローチで進める
ここまで、3つの仕組み化を見てきました。最後に、具体的なチェックリストを整理します。
その前に、CGコード改訂案で求められる対応の段階を整理しておきます。これを理解しておくと、自社が今どこにいて、次にどこを目指すべきかが見えてきます。
必須対応と努力目標を区別する
前編でも触れたとおり、CGコード改訂案には原則本文と解釈指針の2層があり、それぞれ位置づけが違います。
| 区分 | 内容 | 法的位置づけ |
|---|---|---|
| 原則1-2本文 | 総会前に有価証券報告書を提供すべき | コンプライ・オア・エクスプレインの対象。実施するか、しない理由をCG報告書で説明する必要あり |
| 解釈指針 | 3週間以上前が最も望ましい | 対象外。努力目標であり、実施しなくてもCG報告書での説明は不要 |
つまり、2027年7月のCG報告書提出までに必須なのは「総会前開示への対応方針を決めること」であり、「3週間以上前」を実現することは必須ではありません。
「3週間以上前」を最終ゴールに据えつつ、実現に時間がかかる場合は段階的に前倒していく、というアプローチが現実的です。
段階的アプローチの3ステップ
段階的アプローチの例
ステップ1:数日前の開示（1〜3日前）
・現在の実務の延長で実現可能
・既に57.7%の上場会社が実施済み（2025年3月期）
・原則1-2本文を満たす最初のレベル
ステップ2：1週間以上前の開示
・決算スケジュールの少し前倒しで実現可能
・現状ではわずか44社のみ
・株主の議案検討時間が実質的に確保される水準
ステップ3：3週間以上前の開示＋一体開示
・解釈指針が示す理想形
・決算スケジュールの大幅な前倒し、または定款変更が必要
・2〜3年がかりの取り組み
・努力目標であり、必須ではない
多くの企業にとって現実的なのは、ステップ1から始めて、段階的にステップ3を目指す道筋です。最初から「3週間以上前」を目指すと、組織として動けなくなる可能性があります。
自社の戦略を選ぶ ― 2つの選択肢
段階的アプローチを踏まえて、現時点（2026年4月）から逆算した2つの選択肢を示します。方法②と方法③は方向性が異なるため、自社の状況に応じてどちらの道を選ぶかを最初の段階で決めることが重要です。
どちらの選択肢を選ぶ場合でも、その前に2026年6月総会がやってきます。この総会は、改訂CGコードが正式公表される直前または直後のタイミングで実施されるため、CGコードの観点では旧版適用となります。
ただし、以下の論点では既に対応が求められています：
- 人的資本可視化指針による開示充実：2026年公表予定の改訂可視化指針が反映され、有報での人的資本情報の開示がさらに求められます
- 男女賃金格差の開示拡充：2026年公表義務化により、女性活躍推進法の枠組みでも開示が拡充されます
- 金融担当大臣要請（2025年3月）への対応：総会前開示への取り組みは、要請を踏まえた自主的対応として既に求められています
つまり、改訂CGコードへの本格対応は2027年7月のCG報告書提出から始まりますが、2026年6月総会に向けた開示充実は別軸で進める必要があります。本記事は「総会前開示」の論点に絞っていますが、人的資本開示や男女賃金格差については別記事で扱っています。
▶ 関連記事：CGコード5年ぶり改訂案 ― 人的資本投資と取締役会の多様性が問われる時代へ
▶ 関連記事：男女賃金格差2026年公表義務化を「構造」で読み解く
選択肢1：方法②で2027年6月総会から本格運用
原則1-2本文への対応を、2027年7月のCG報告書提出に間に合わせる最短ルートです。方法②（決算作業の前倒し）を選び、決算スケジュール全体を見直します。定款変更は不要なため、社内合意と監査法人との調整が中心になります。
- 2026年4月〜：現状把握、株主構成分析、監査法人と非公式相談
- 2026年6月総会：通常運営（人的資本開示の充実は別軸で対応）
- 2026年7月〜：取締役会で議題化、月次定例の総会前開示検討会議の立ち上げ、機関投資家との対話開始
- 2026年12月〜：各部門の業務フロー見直し、決算スケジュール再設計、社外ステークホルダー連絡マップの作成
- 2027年3月：監査法人と次年度監査計画の正式合意
- 2027年6月総会：3週間以上前＋一体開示で本格運用（ステップ3）
- 2027年7月：CG報告書で本格運用を報告
このルートの特徴：CG報告書提出までに本格運用まで持っていける一方、決算スケジュールの大幅な前倒しが必要となり、社内負荷・監査法人負荷が大きい。スケジュールはタイトで、現時点（2026年4月）から本番までは約14ヶ月。
選択肢2：方法③で2028年7〜9月の総会から本格運用
方法③（総会後倒し）を選び、定款変更を伴う本格的な仕組み変更を目指すルートです。本格運用は2028年7〜9月の総会からですが、過渡期の2027年6月総会で定款変更を承認しつつ、可能な範囲で総会前開示にも取り組みます。なお、新しい総会日は各社の選択により2028年7月下旬〜9月末の範囲で決まります。
- 2026年4月〜：現状把握、株主構成分析、監査法人と非公式相談
- 2026年6月総会：通常運営（人的資本開示の充実は別軸で対応）
- 2026年7月〜：取締役会で初回議題化、月次定例の総会前開示検討会議の立ち上げ、機関投資家との対話開始
- 2026年9月〜：社外ステークホルダー連絡マップの作成
- 2026年12月〜：議決権行使助言会社（ISS等）の助言基準確認
- 2027年3月：定款変更案を取締役会で承認（招集通知に記載するため）
- 2027年6月総会（過渡期）：
- 株主総会で定款変更を承認（この総会自体は旧定款で運営）
- 同時に、数日前〜1週間前の開示を実施（ステップ1またはステップ2）
- 原則1-2本文への対応として「総会前開示」を実現
- 2027年7月：CG報告書提出（「総会前開示は実施済み、3週間以上前への移行は2028年から」と説明）
- 2027年7月〜：新定款下での運用準備
- 2028年4月末頃：新しい議決権基準日（決算期末から後ろ倒し、各社の選択による）
- 2028年7〜9月の総会：3週間以上前＋一体開示で本格運用（ステップ3）
※新しい総会日は各社の選択（議決権基準日と総会日の間隔は会社法上3か月以内、税法上の制約から最長9月末）
このルートの特徴：本格運用は1年遅れるが、決算スケジュールを大きく変えずに済む。過渡期の2027年6月総会でも段階的な総会前開示を実現できるため、CG報告書では「取り組み中」として誠実に説明できる。一方、本格運用後は毎年の総会時期が変わる（6月→7〜9月）ため、株主・投資家への丁寧な説明と、配当時期に対する個人投資家の認識への配慮が必要となる。
つまり、2027年7月のCG報告書提出時点で「3週間以上前」が実現していなくても問題ありません。重要なのは、その時点までに「総会前開示」への対応方針が決まっていることと、選択肢2を選ぶ場合は「3週間以上前」への道筋が描けていることです。
選択肢1のチェックリスト：2027年6月総会ターゲット
選択肢1で「3週間以上前＋一体開示」を本格運用するためのチェックリストを、フェーズ別に整理します。本番まで約14ヶ月とタイトなため、フェーズが圧縮されている点に注意が必要です。
- □ 自社の総会日・有報提出日・決算確定日の現状タイムラインを作成
- □ 株主構成の分析（パッシブ／アクティブ投資家の比率、上位株主の特定）
- □ 監査法人との非公式相談（次年度の監査計画前倒しの可能性を打診）
- □ 各部門の業務フロー現状把握
- □ 経営層向けの提案資料作成（決算前倒しの選択肢・実務影響・推奨案）
- □ 取締役会での議題化
- □ 主要機関投資家との対話開始（方針説明・フィードバック収集）
- □ 月次定例の総会前開示検討会議の立ち上げ
- □ 社外ステークホルダー連絡マップの作成
- □ 監査法人との正式合意（監査計画書への反映、KAM早期確定）
- □ 各部門の業務フロー見直しと役割分担の確定
- □ 決算作業スケジュールの試行運用
- □ 総会関連資料のドラフト作成（事業報告、計算書類、有報）
- □ 一体開示の最終調整
- □ 招集通知・アクセス通知の文案作成
- □ 総会当日の運営シミュレーション
選択肢2のチェックリスト：2028年7〜9月の総会ターゲット
選択肢2で「3週間以上前＋一体開示」を本格運用するためのチェックリストを、フェーズ別に整理します。定款変更を伴うため、株主総会の特別決議（2027年6月総会）に向けた準備が大きなマイルストーンとなります。
- □ 自社の総会日・有報提出日・決算確定日の現状タイムラインを作成
- □ 前編で示した4つの方法のうち、自社に合う候補（②か③）を選定
- □ 株主構成の分析（パッシブ／アクティブ投資家の比率、上位株主の特定）
- □ 監査法人との非公式相談（次々年度の監査計画への反映可能性を打診）
- □ 経営層向けの初回提案資料作成（選択肢・メリデメ・推奨案）
- □ 取締役会での初回議題化
- □ 主要機関投資家との対話開始（方針説明・フィードバック収集）
- □ 月次定例の総会前開示検討会議の立ち上げ
- □ 社外ステークホルダー連絡マップの作成
- □ 議決権行使助言会社（ISS・グラス・ルイス等）の助言基準の確認
- □ 監査法人との正式合意（監査計画書への反映、KAM早期確定）
- □ 定款変更案の取締役会承認（2027年6月総会の招集通知に記載するため、2027年3月までに）
- □ 2027年6月総会で定款変更を承認（株主総会の特別決議）
- □ 機関投資家への定款変更後の運用方針の事前説明
- □ 新定款下での総会関連資料のドラフト作成（事業報告、計算書類、有報）
- □ 書面交付請求株主への対応方針確定
- □ 招集通知・アクセス通知の文案作成
- □ 総会当日の運営シミュレーション
- □ 各部門の最終確認
2年目以降のチェックリスト：仕組みを回す
初年度に仕組みを構築できれば、2年目以降は運用と改善のサイクルに入ります。期間も短縮できます。
- □ 前年度の振り返り（うまくいった点・課題の整理）
- □ 監査法人との次年度監査計画の協議
- □ 開示内容の改善ポイントの特定（投資家フィードバックを反映）
- □ 月次定例会議で進捗確認
- □ 機関投資家への対話継続
- □ ステークホルダー連絡マップの更新
- □ 監査完了確認・有報の最終調整
- □ 招集通知・アクセス通知の発送
- □ 総会当日の運営
このチェックリストは「最低限やるべきこと」を絞り込んだものです。実際の現場では、各項目をさらに細分化して、誰が・いつ・何をするかを明確にしていく必要があります。
2027年7月のCG報告書提出時点で「3週間以上前」が実現していなくても、それを必須対応として書く必要はありません。重要なのは、原則1-2本文への対応として「総会前開示」をどう進めているかを示すことです。
方法③・④を選んで「実装中」のステータスでCG報告書を提出する場合も、「いつまでに、どのような道筋で実現するか」を具体的に示せれば、それ自体が投資家に対する誠実なメッセージになります。形式的な期限遵守ではなく、実質的な仕組み化に向けた歩みを示すことが、CGコードの精神に沿った対応です。
筆者の所感
前編では「制度」を、後編では「組織」を扱いました。視点は違っても、両者に共通するのは「仕組みの成熟度」が問われているということです。
制度は既に整っています。会社法325条の3第3項のEDINET特例により、一体開示の法的基盤は2022年9月から存在しています。あとは、各企業がこれをどう使いこなすかです。
進まない理由を「経営層」「監査法人」「投資家」のせいにすることはできます。しかし、それでは何も変わりません。経営層は常に多数の重要案件を抱えていて、現場が論点を整えなければ議題に乗らないだけです。論点を整え、判断材料を準備し、選択肢と推奨案を添えて経営層に渡す。これが、現場責任者の本当の役割だと、私は考えます。
2027年7月のCG報告書提出までの時間は限られています。しかし逆に言えば、今動き出せば間に合います。後編で示した3つの仕組み化と、選択肢別のチェックリストから、明日1項目でも手をつけてみてください。1年後、3年後の自社の姿が、確実に変わっているはずです。
CGコード改訂シリーズは、次回（第3本目）で完結します。次回は、別の重要論点を取り上げる予定です。引き続き、一緒に学んでいきましょう。
用語メモ
▶をクリックすると説明が表示されます。
▶ KAM（Key Audit Matters、監査上の主要な検討事項）
会計監査人が、その年度の監査で特に重要と判断した論点を監査報告書に具体的に記述したもの。日本では2021年3月期から強制適用。有報の監査報告書にのみ記載され、会社法の監査報告書には載らない。
▶ パッシブ投資家・アクティブ投資家
パッシブ投資家は、株価指数（TOPIX・日経平均など）に連動するように機械的に銘柄を組み入れる投資家（年金基金、インデックスファンドなど）。アクティブ投資家は、独自の分析に基づいて投資判断する投資家（アクティブファンド、アクティビストなど）。
▶ 議決権行使助言会社
機関投資家に対して、株主総会の議案への賛否を助言する会社。代表的なのはISS（Institutional Shareholder Services）とグラス・ルイス。多くの機関投資家がこれらの助言を参考に議決権行使を決定するため、企業の定款変更等への影響が大きい。
▶ 書面交付請求
電子提供制度下でも、株主が請求すれば紙の書類を交付してもらえる制度（会社法325条の5）。総会前開示の実務では、この紙交付対応をどうするかが論点の1つ。
▶ 信託銀行（証券代行）
株主名簿管理人として、株主総会の運営や議決権行使の集計、株式事務などを代行する信託銀行。三井住友信託銀行、みずほ信託銀行、三菱UFJ信託銀行が大手3社。
出典・参考情報
一次情報
関連記事
※本記事は一般的な情報提供を目的としたものであり、個別の法的助言ではありません。具体的な判断が必要な場合は、弁護士・公認会計士・社会保険労務士等の専門家にご相談ください。また、引用した一次情報は公表時点のものであり、今後の議論の進展により内容が変わる可能性があります。